格力在过去十年里，海外收入的增速从两位数跌至负增长，背后并非单一的市场波动，而是多层次的结构性瓶颈。
病因一：本土化生产与研发网络缺位
与美的在全球拥有逾四十座制造基地不同，格力截至2025年仅保有巴西和巴基斯坦两家工厂。生产成本的地域差异直接导致在欧洲、北美的物流费用比竞争对手高出约15%。更关键的是，缺少本土研发中心让格力难以快速响应当地能效标准和智能互联需求。2023 年欧盟对空调能效等级的升级，使得原有产品在上市后六个月内被迫降级，导致约 8% 的订单被取消。
病因二：组织决策链条过于集中
董明珠长期掌舵的“集中式”治理模式在国内市场能够快速统一渠道，但在跨文化的海外环境里却形成了决策迟滞。去年格力在东南亚推出的变频冰箱，因需要总部审批包装和定价，上市时间比同类竞争者慢了近三个月。期间，竞争对手已经抢占了 30% 的市场份额。内部数据显示，海外项目的审批平均耗时 68 天，远高于行业平均的 34 天。
病因三：品牌与渠道策略失衡
格力的品牌定位仍以“高性价比”自居，而欧美消费者更倾向于“品质+服务”。在英国的渠道实验中，格力仅通过传统经销商网络进入，缺少线上直营或体验店的布局，导致品牌曝光率仅占同类品牌的 0.6%。与此同时，美的通过并购当地厨房电器品牌，直接获取了成熟的渠道资源，形成了“一站式”购物体验。
病因四：人才与本地化团队建设滞后
截至 2024 年，格力在海外的本土化员工比例不足 12%，而行业标杆企业已将此比例提升至 35% 以上。缺乏熟悉当地法规、消费习惯的团队，使得产品本地化改进的反馈周期被拉长。一次在巴西的市场调研中，消费者对冷暖双模式的需求被忽视，导致该型号的销量比预期低 22%。
“如果没有本土的灵活机动，全球化只能是纸上谈兵。”
面对这些结构性短板，格力已在2025年启动区域销售公司试点，尝试将研发、生产、营销三位一体的本地化模型复制到东南亚。但从单点突破到全链路协同，还需要在组织文化、资源配置以及品牌再塑上进行系统性改革。
格力的下一步，是在“本土化+创新驱动”之间找到平衡，还是继续在全球竞争中被动追赶？