说实话，格力在多元化道路上的屡次碰壁确实让人费解。这家曾经凭借空调业务称霸市场的企业，在拓展新业务时似乎总是差那么一口气。从手机到新能源汽车，再到最近的芯片和储能领域，格力投入了大量资源，却始终没能再造一个像空调那样成功的业务板块。这不禁让人想问：到底是哪里出了问题？
技术基因与市场逻辑的冲突
仔细想想，格力的问题可能源于它过于强大的空调基因。这家企业在空调领域积累了太多成功经验，以至于在拓展新业务时，总是不自觉地沿用过去的思维模式。比如格力手机，董明珠曾豪言要”做世界最好的手机”，但最终产品却充斥着浓厚的”工科思维”——重技术参数轻用户体验，结果市场并不买账。这种技术导向的思维在空调领域或许管用，但在消费电子领域就显得有些格格不入了。
更关键的是，格力似乎总是低估了新业务领域的竞争门槛。以新能源汽车为例，这个赛道早已不是蓝海，不仅有特斯拉这样的行业巨头，还有一众造车新势力。格力在2016年试图收购珠海银隆时，就因价格问题未能达成一致，错失了最佳入场时机。等到后来再想发力，市场格局已经基本定型，想要分一杯羹谈何容易。
组织架构的桎梏
格力高度集权的管理模式在多元化过程中也显现出局限性。有业内人士透露，在新业务决策上，往往还是以董明珠的个人判断为主。这种”一言堂”的模式虽然决策效率高，但在需要快速试错、灵活调整的新业务领域，反而可能成为阻碍。相比之下，美的采用的相对分权的组织架构，让各个事业部有更大的自主权，在多元化道路上就走得更顺畅些。
另外，格力的薪酬体系可能也不太适合吸引多元化人才。据说在格力，核心技术人员和管理层的收入，与空调业务的业绩高度绑定。这种情况下，优秀人才自然更愿意留在熟悉的空调业务部门，而不是去冒险开拓新业务。这种内部的人才流动壁垒，某种程度上限制了新业务的发展。
转型的十字路口
不过话说回来，格力并非没有意识到这些问题。从最近的动作来看，他们似乎正在调整策略。比如在储能领域，格力开始采取更务实的合作模式，与专业团队共同推进。在芯片业务上，也不再盲目追求全产业链，而是聚焦于空调相关的芯片研发。这些转变虽然缓慢，但至少说明格力正在寻找更适合自己的多元化路径。
说到底，格力的多元化困境反映了一个普遍问题：成功的企业往往最难改变自己。当一家公司在某个领域做到极致后，其组织架构、人才结构、思维模式都会固化，这反而会成为开拓新业务的阻碍。格力要想真正实现突破，或许需要更彻底的自我革新——不仅仅是业务层面的拓展，更需要组织架构和思维模式的转型。