鸿蒙智行的核心问题，不是华为与车企谁“主导”谁，而是双方如何把控制权拆分为可执行的角色边界。对赛力斯与问界而言，理想分工应当从过去的全链路深度绑定，转向“华为负责智能化能力，车企负责产业化经营”。
华为的优势集中在智能驾驶、智能座舱、产品定义方法、渠道体系与品牌影响力。过去，华为不仅提供技术授权，还深度参与渠道和营销服务，这种模式能够快速建立消费者信任，却也意味着车企需要支付技术、渠道与服务成本。来源内容显示，相关费用合计约占车价10%，这正是双方重新划分权责的经济动因。
赛力斯则应承担制造、供应链、质量控制、交付、售后与经营结果。重庆智慧工厂、工业机器人、一体化压铸以及“厂中厂”体系，构成其真正的产业护城河。若车企只负责生产，华为负责品牌和销售，利润空间与经营主动权就难以同步提升；只有把产品商业化、成本控制和用户服务真正接回自身，赛力斯才算拥有完整经营能力。
因此，双方更合理的关系不是简单“分家”，而是从操盘关系转为平台协作关系：华为继续输出智驾、座舱等核心技术，赛力斯负责问界品牌的独立运营与渠道承接。引望智能10%股权和董事席位，提供了技术供应与议价权的制度接口，但它只能保障合作稳定，不能自动生成技术自主。
这套分工的难点在于，权责可以写进协议，消费者认知却不会自动切换。华为退出部分经营环节后，问界仍需证明产品、服务和品牌本身能够支撑溢价。最终衡量标准并非谁掌握更多名义权力，而是谁能在降低成本的同时，维持销量、体验与信任。华为应从“主导销售”转向“强化技术”；赛力斯则必须从“承接制造”升级为“经营品牌”。